Poniższy artykuł pochodzi z magazynu "Personel Plus" - październik 2020 (http://www.czasopisma.wolterskluwer.pl/personel-plus/zawartosc-numerow/2303-personel-plus-10-2020#spis)
...

Kultura organizacyjna jest jak magnes


Budowanie kultury zaangażowania najczęściej kojarzy się z dużym i bardzo często abstrakcyjnym projektem, a także sporą ilością pracy. Tymczasem wiele zmian kulturowych – również naszych – rozpoczęły niewielkie jedno stkowe rozwiązania. To właśnie często od nich zaczyna się duża zmiana, której rezultatem jest wzrost efektywności całych organizacji.

To już blisko sześć lat, jak w lipcu 2014 r. programem coachingu menedżerskiego rozpoczęliśmy nowy rozdział w zarządzaniu SIG, a tym samym budowę fundamentów kultury zaangażowania (patrz rysunek: „Podróż kulturowa SIG”), zakładając, że coaching to specyfi czna forma relacji, oparta na procesach uczenia się, stwarzająca warunki do nauki, rozwoju, budząca samoświadomość, wspierająca samodzielność, auto nomię oraz budująca motywację, zaangażowanie. Kluczowe w tak zdefi niowanej zależności okazuje się być Druckerowskie założenie o czołowej roli pracowników w tym procesie czy Whitmore’owski model GROW.

Coaching menedżerski

Program coachingu menedżerskiego został pomyślany jako inwestycja w rozwój liderów naszej organizacji, abyśmy wspólnie mogli sprostać rosnącym wymaganiom rynku. Uznaliśmy, że utrzymanie przewagi konkurencyjnej jest w główniej mierze zależne od postawy naszych kluczowych menedżerów, ich nawyku ciągłego podnoszenia kompetencji, chęci rozwoju, otwartości na zmiany, zrozumienia ich roli w sytuacji zmiany, a także gotowości podejmowania nowych, pionierskich działań. Oznaczało to potrzebę radykalnej zmiany zachowań, związanych nie tylko z zarządzaniem i motywacją, lecz także ze sposobami współ pracy z klientem. Tym samym postawiliśmy na proces edukacji całego personelu, zaczynając od najwyższego poziomu zarządzania. Zaproponowaliśmy więc cykl warsztatów menedżerskich, pozwalających zrozumieć, czym jest przewodzenie zespołom i jak efektywnie kierować ludźmi, by osiągnąć zamierzony cel, wspierając przy tym ich samodzielność, auto nomię i dbając o rozwój. Umiejscowienie coachingu w systemie i wyznaczenie mu właściwej funkcji okazało się dla nas zadaniem kluczowym. Coaching jest bowiem wprowadzeniem zmiany na poziomie kultury organizacyjnej całej firmy, uwzględniającym otwartość na otaczające zmiany oraz aktualne potrzeby i sytuację danej firmy. Stwarza warunki do rozwoju oraz pozwala na wprowadzenie zmian w pożądanych obszarach. Przeprowadzenie warsztatów z zakresu coachingu menedżerskiego było tylko jednym z elementów – ważnym, ale niewystarczającym, aby na stałe wdrożyć ten sposób działania. Upraszczając, mieliśmy do czynienia z dwoma komplementarnymi procesami, w których z jednej strony poszerzyliśmy dostęp do informacji naszym pracownikom, rozwijając tym samym świadomość zespołów, z drugiej – przekazaliśmy zespołom część decyzyjności. W ten sposób zwiększyliśmy zaangażowanie i wpłynęliśmy na poziom odpowiedzialności pracowników, co stało się fundamentem kolejnych działań. Myślimy tu o 2016 r. i zaangażowaniu interdyscyplinarnych zespołów w poprzek organizacji do prac projektowych, które znacząco zmieniły fi rmę, dając możliwość wykorzystania naszego największego kapitału – kapitału intelektualnego, wiedzy naszych pracowników.



Badanie zaangażowania

Przechodząc do pomiaru efektywności wprowadzanych zmian, budujących naszą kulturę, narzędziem, które wykorzystaliśmy w celu sprawdzenia, czy oczekiwane zmiany rzeczywiście zaszły, była ankieta „Badania zaangażowania pracowników”. Uważaliśmy, że jeżeli wskaźnik zarządzania wzrośnie choć o 1 punkt procentowy, będzie to olbrzymi sukces. Indeks zarządzania wyniósł 76 proc., czyli o 10 punktów procentowych więcej niż półtora roku wcześniej; indeks zaangażowania wzrósł o 4 punkty procentowe, frekwencja z 91 proc. wzrosła do 99,6 proc. Większość pytań uzyskała więcej pozytywnych odpowiedzi niż w 2014 r. Badania zaangażowania przeprowadzane w kolejnych latach pokazują, że była to dobra decyzja: oba wskaźniki utrzymują się do dzisiaj na tym samym wysokim poziomie. Po każdym badaniu zaangażowania pracowników opracowujemy plan działań na kolejny rok, a wyniki są dla nas drogowskazem w wielu obszarach: nie ograniczamy się tylko do prac nad zaangażowaniem, ale kierujemy uwagę w stronę kultury, przestrzeni i nowo czesnych programów i aplikacji. O zarządzaniu doświadczeniem pracowników pisałyśmy we wrześniowym numerze „Personelu Plus” z 2019 r.



Konferencje menedżerskie SIG

Nieodzowne w budowaniu kultury jest także stworzenie przestrzeni wspólnego doświadczenia dla pracowników (patrz rysunek: „Kształtowanie zachowań w SIG poprzez wspólne doświadczenie”). Przykładem takiego doświadczenia są konferencje menedżerskie SIG, które przygotowujemy, dbając o kulturę współ pracy, przez pracę w interdyscyplinarnych zespołach. Jest to również świetna okazja do rozpoznania potencjału i talentów.

Od 2015 r. poprzez cykl wydarzeń kulturowych wpływamy na przekonania i działania naszych kolegów. W trakcie kolejnych konferencji zapraszaliśmy pracowników do:
- pracy z metaforą: budowania z lego siebie, swojego oddziału, regionu w nowej strategii (2016 r.),
- wypracowywania działań realizujących strategię metodą GROW – ogłosiliśmy konkurs na najlepsze działanie (2018 r.),
- pracy nad świadomością swoich mocnych stron jako angażującego w realizację strategii menedżera, uruchamiającego potencjał swoich pracowników, wykorzystując metodologię Belbina (2019 r.).

Podczas tegorocznej konferencji menedżerów SIG po sześciu latach budowania kultury przyjrzeliśmy się wspólnie konkretnym sytuacjom, przypadkom, które odnoszą się do codziennych aspektów życia kulturowego naszej organizacji. A więc z jednej strony dostarczyliśmy spojrzenie na to, jak się zachowujemy, myślimy, jakie mamy nawyki, jak się komunikujemy, jakie wartości nas łączą, a z drugiej – stworzyliśmy możliwość do tego, aby połączyć te doświadczenia z wiedzą biznesową, zebrać je w postaci prostych kroków i działań, które wykorzystujemy na co dzień.

W pierwszym etapie tegorocznych warsztatów kulturowych zdiagnozowaliśmy obecną kulturę, w kolejnym kroku określiliśmy lukę kulturową, a więc różnicę pomiędzy kulturą, jaką mamy, a kulturą, do której zmierzamy. Jako podsumowanie konferencji wypracowaliśmy działania, które wesprą rozwój pożądanych zachowań, a w ten sposób kulturę, do której zmierzamy.

Jak pokazują wyniki ankiety przeprowadzonej po konferencji, wszyscy wzmocniliśmy się w przekonaniu, że ta abstrakcyjna kultura to atut, który istnieje, choć go nie widać. Zrozumieliśmy, że kultura jest integratorem pomiędzy tym, co dzisiaj, a tym, co będzie jutro. Zgadzamy się, iż kultura organizacyjna działa jak magnes – przyciąga do firmy i klientów, i pracowników, i pieniądze. W czasach, kiedy wszystko można skopiować, to ona staje się wyróżnikiem gwarantującym firmie sukcesy.

...

Katarzyna Janik - jest dyrektorem personalnym w SIG, doświadczonym menedżerem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Odpowiada za realizację grupowej strategii HR-owej oraz rozwój działu, którego głównym zadaniem jest budowanie kultury współ pracy i zaangażowania pracowników.

Edyta Bąkowska-Szczurek - jest dyrektorem ds. zarządzania wiedzą i rozwojem w SIG, odpowiada za strategię kształcenia i rozwoju zasobów ludzkich, skoncentrowaną na przyciąganiu, rozwijaniu i zatrzymywaniu największych talentów.